결재 단계는 몇 단계가 맞나, 작은 회사 결재선 정하는 순서

직원이 3만 원짜리 소모품을 사도 되는지 대표에게 메신저로 묻습니다. 대표는 미팅 중이라 답이 반나절 뒤에 옵니다. 3만 원을 쓰는 데 직원의 반나절이 들어간 셈이죠. 그동안 그 소모품이 필요한 일은 멈춰 있고요.

반대 경우도 있습니다. 거래처와 단가를 바꾸는 일을 직원이 혼자 정해 버려서 대표가 나중에 알게 됩니다. 팀장이 생긴 회사라면 결재가 팀장과 대표를 모두 거치느라 하루씩 늦어지기도 하죠. 결재 단계가 너무 많아도, 하나도 없어도 탈이 납니다.

작은 회사의 결재 단계, 0단계부터 2단계까지

대표가 직원들 일을 옆에서 다 보고 있을 때는 따로 결재 단계를 둘 필요가 거의 없습니다. 담당자가 처리하고 대표에게 알리는 사후 보고면 충분하고, 되돌리기 어려운 일만 먼저 물으면 됩니다.

직원끼리 일을 주고받기 시작하면 대표가 모든 걸 옆에서 볼 수 없게 됩니다. 이때부터는 사전 결재 대상을 정하고 담당자 → 대표 1단계로 받습니다.

팀장이 생기면 담당자 → 팀장 → 대표 2단계가 되는데, 모든 일을 대표까지 올리지는 않습니다. 대표는 팀장이 올린 것만 봅니다. 팀이 여럿으로 늘면 금액이나 종류로 결재선을 나눠서, 일정 금액 이하는 팀장이 마지막으로 결재하고 넘는 것만 대표까지 올립니다. 그 금액 기준은 매출과 예산 규모를 보고 회사가 직접 정하세요.

결재선 말고 누가 어떤 결정을 혼자 해도 되는지 권한 범위 전체를 정하고 싶다면 결정 권한표 처음 만드는 순서가 맞습니다.

공공기관의 위임전결과 대신 결재(대결) 규정

결재를 가장 촘촘하게 정해 둔 곳은 공공기관입니다. 「행정업무의 운영 및 혁신에 관한 규정」 제10조는 문서를 기관장의 결재로 처리하되, 업무에 따라 아래 직급이 위임전결할 수 있게 합니다. 결재할 사람이 휴가·출장 등으로 없을 때는 직무를 대리하는 사람이 대신 결재(대결)하고, 중요한 문서는 사후에 보고하게 하고요.

행정기관에 적용되는 규정이라 작은 회사가 그대로 따를 필요는 없습니다. 다만 모든 결정을 맨 위에서 하지 않아도 되고, 결재자가 없을 때 대신할 사람을 미리 정해 둔다는 점은 작은 회사에도 그대로 쓸 수 있습니다.

1단계. 지난 한 달 "이거 해도 돼요?"를 모아 결재 대상을 찾습니다

지난 한 달 동안 직원이 대표에게 허락을 구한 일을 모으면 결재가 필요한 일 목록이 됩니다. 메신저와 메일에서 10~20개쯤 찾아 적고, 일마다 돈이 나가는지, 회사 밖과 약속하는지, 되돌릴 수 있는지 표시하세요. 그다음 구매, 계약, 가격 변경, 휴가, 외부 발송처럼 같은 종류끼리 묶습니다.

2단계. 되돌리기 어려운 일만 사전 결재로 남깁니다

모든 일에 먼저 허락을 받게 하면 대표가 하루 종일 결재만 하게 됩니다. 되돌리기 어려운 일인지만 보면 됩니다.

• 1단계에서 묶은 종류마다 사전 또는 사후를 표시한다
• 사전 결재 대상이 전체의 절반을 넘으면 다시 줄인다
• 사후 보고는 언제까지 어디에 알리는지 정한다(예: 그 주 금요일까지 공용 목록에)

3단계. 종류마다 마지막 결재자를 한 명씩 적습니다

앞에서 본 0~2단계 중 지금 회사에 맞는 단계 수를 고릅니다. 단계를 하나 더할 때마다 결재가 그만큼 늦어진다는 점도 같이 보세요. 종류별로 마지막 결재자를 1명씩 적고, 팀장이 있다면 팀장이 마지막 결재자가 되는 범위를 정합니다. 결재 요청에는 무엇을, 왜, 얼마나를 넣게 하면 됩니다.

팀장 결재가 형식만 남는 경우가 있습니다. 팀장이 내용을 보지 않고 넘기기만 한다면 그 단계는 없어도 됩니다. 팀장이 마지막 결재자가 되는 범위를 넓히거나, 그 종류는 팀장 단계를 빼세요.

4단계. 결재자가 자리에 없을 때 대신 결재할 사람을 정합니다

• 결재자마다 대신 결재할 사람 1명을 정한다
• 대신 결재한 일은 언제까지 원래 결재자에게 알리는지 정한다
• 대신 결재할 수 없는 일(예: 큰 계약)을 따로 적는다

휴가 때 업무 전체를 맡을 두 번째 담당자까지 정하려면 업무 대행자 정하는 법을 같이 보세요.

5단계. 메신저로 한 승인도 기록에 옮기고 석 달 뒤 다시 봅니다

메신저로 "네, 하세요"라고 승인했다면 그 승인도 기록으로 남겨야 나중에 다시 묻지 않습니다. 결재 결과를 남길 곳을 공용 문서의 표나 공용 목록 하나로 정하고, 메신저로 승인한 일도 그날 안에 옮겨 적으세요. 석 달 뒤에는 결재 대기로 하루 넘게 멈춘 일이 있었는지 보고 단계나 기준을 고칩니다.

결재선을 정해도 대표에게 계속 묻는 경우

사후 보고 대상인데도 묻는다면, 직원이 사후로 처리해도 괜찮은지 확신이 없어서입니다. 사후 보고 목록을 직원이 보는 곳에 붙여 두고, 물어볼 때마다 "이건 사후 보고예요"라고 답해 주세요. 몇 주 지나면 묻는 일이 줄어요.

결재 기준이 사람마다 다르게 적용된다면 기준 문장이 "필요하면 결재"처럼 흐릿해서입니다. 1단계에서 적은 실제 예시를 기준 옆에 같이 적어 두면 판단이 비슷해집니다. 팀장이 생길 즈음이라면 요청·회의·문서도 결재와 같이 바뀌어야 하니 회사가 커질 때 업무 체계가 바뀌는 모습도 함께 보세요.